Chuyện dụng nhân ở VIETTEL

Thứ năm, 09/09/2010 11:49 AM

NẾP NHÀ

PTGĐ Nguyễn Mạnh Hùng
Ban chính sách BCVT

Gần đây, cư dân mạng xôn xao về cuộc giao lưu giữa TGĐ FPT tại Viettel và PTGĐ Viettel tại FPT. Bởi hai doanh nghiệp này dường như có nhiều nét trái ngược nhau, vậy mà họ lại chia sẻ được với nhau rất nhiều. Thế nhưng, rất ít người biết rằng, Viettel từng có một cuộc giao lưu “vô tiền khoáng hậu” ở Việt Nam – cuộc đối thoại chính thức giữa một cơ quan quản lý nhà nước và một doanh nghiệp. Tại đây, anh Nguyễn Mạnh Hùng PTGĐ của Viettel đã đưa ra một số vấn đề về cách dùng người cũng như quản lý cán bộ ở VIETTEL. Dưới đây là chia sẻ của anh Nguyễn Mạnh Hùng do phóng viên Nội san Viettel ghi lại:

 

1. Dám giao việc để kích thích tiềm năng đang ngủ ở mỗi con người.
Tôi đã đọc tài liệu ở đâu đó có nói rằng, con người mà sử dụng năng lực nhiều nhất theo kiểu trời ban thì cũng mới chỉ dừng lại ở con số 25% đó là ông Einstein (Anhxtanh). Hầu hết những người bình thường như chúng ta cũng mới chỉ tận dụng khả năng của mình ở con số 5 – 10%. Nghĩa là còn rất nhiều khả năng tiềm tàng trong mỗi con người mà chúng ta chưa đánh thức. Đội ngũ CBNV của VIETTEL là một minh chứng rõ ràng cho quan điểm đó. Cách đây vài năm, khi VIETTEL đang bắt đầu những bước khó khăn để thâm nhập thị trường viễn thông, việc tìm kiếm được người giỏi về làm việc cho mình không khác “mò kim đáy bể”. Những người mới ra trường và có năng lực tốt họ đều chọn VNPT, Mobifone, Vinaphne … . Lúc đó, việc “đầu quân” VIETTEL được xem là sự lựa chọn cuối cùng. Và cũng phải nói thật rằng, lúc ấy, những người mới vào VIETTEL có thể chỉ giỏi bằng một nửa so với những người khác. Thế nhưng sau đó độ khoảng 2 – 3 năm, chính những người vào VIETTEL nói với lãnh đạo của mình rằng có vẻ như những người mà ngày trước giỏi hơn họ, thậm chí là thủ khoa thì bây giờ không giỏi bằng những người VIETTEL. Mấu chốt của vấn đề ở đây là chúng tôi đã dám giao việc họ kèm với đó là sự khắt khe trong đánh giá chất lượng công việc. Có thể hiểu nôm na như thế này, những người chỉ có một, mà chúng ta đặt ra đòi hỏi ở mức năm, sáu thì họ sẽ trưởng thành lên dù không được đến như chúng ta mong muốn nhưng cũng sẽ trưởng thành hơn chính bản thân họ, tức là được ở khoảng số ba hoặc bốn. Còn những người bản thân có hai nhưng nếu mình đòi hỏi ít thì có thể họ lại sẽ quay trở về chỉ còn có một. Nên 2 – 3 năm sau gặp lại, thì trình độ của họ đã khác. Khi đưa người ta lên thì con người có xu thế là phải tự cố gắng. Con người đứng trước thách thức thì sẽ động não và ra được nhiều thứ. Định hướng động cơ làm việc cho người khác như thế nào thì sẽ tạo ra con người thế ấy. Nghề của người chỉ huy là biết tạo ra sức ép và thách thức mới. Trước đây, các nhà lãnh đạo VIETTEL chỉ đặt ra mục tiêu đạt được 1 triệu thuê bao. Nhưng khi đã đạt và vượt con số ấy và trở thành mạng có nhiều khách hàng nhất (với hơn 33 triệu khách hàng) rồi, thì chúng tôi phải tiếp tục đặt ra các mục tiêu cao hơn để đội ngũ tiếp tục phấn đấu. Bởi con người nghỉ ngơi thì sẽ bị “cùn” đi. Để luôn luôn đặt tổ chức vào vị thế số 0 thì chúng tôi luôn luôn phải thay đổi định nghĩa. Trước kia, định nghĩa số 1 tức là đứng đầu Việt Nam thì bây giờ, định nghĩa số 1 phải là trong Khu vực và trên toàn thế giới. Hiện, Viettel đã đạt được vị trí số 1 ở khu vực và thế giới tại các Quốc gia đang phát triển, mục tiêu của Viettel sẽ lại phải là chinh phục đỉnh cao ngay cả đối với các nước phát triển nữa. Thay đổi mục tiêu để phấn đấu – nghĩa là tất cả lại trở về con số không và còn phải phấn đấu tiếp.

2. Chọn người yêu việc và phù hợp
Trong câu chuyện giữa giỏi nghề và yêu VIETTEL thì chúng tôi chọn người yêu VIETTEL hơn, yêu công việc hơn. Đào tạo để cho người ta có tình yêu với mình thì khó hơn rất nhiều lần so với việc đào tạo nghiệp vụ, chuyên môn cho họ. Một người chưa thành thạo kỹ năng, làm nhiều sẽ quen và có thể trở thành người khá hơn, miễn là họ thực sự cầu tiến và yêu công việc của mình, muốn làm mới công việc của mình và mong chờ vào một kết quả tốt đẹp hơn từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Bên cạnh đó chọn xem họ có phù hợp với văn hóa của mình không, cách làm của mình không chứ không chú trọng quá nhiều đến vấn đề trình độ, bằng cấp.

3. “Nước muốn trong thì phải chảy”
Người VIETTEL có một định nghĩa “Cái duy nhất không thay đổi đó chính là sự thay đổi”. Chúng tôi xem sự thay đổi như một quy luật khách quan mang tính tất yếu. Ở VIETTEL, chúng tôi duy trì sự thay đổi đó trong chính sách nhân sự với khái niệm được gọi tên là “sự di chuyển”. Sự di chuyển mang tính nội tại của VIETTEL (tức là chính sách luân chuyển cán bộ đã và đang thực hiện thường xuyên) và sự di chuyển mang tính từ trong ra ngoài. Hàng năm, Viettel sẽ thải loại khoảng 5% những người không phù hợp ra khỏi tổ chức. Con số 5% được chia làm đôi, 2,5% những người vi phạm về đạo đức, tư cách thì thải loại ngay, 2,5% còn lại nếu do vấn đề chuyên môn thì đào tạo lại. Tức là cho họ thêm cơ hội, nếu không đào tạo được nữa thì mới cho họ nghỉ. Những người buộc phải rời khỏi VIETTEL là những người không phù hợp với văn hóa Viettel chứ không hẳn là họ yếu, kèm. Vì họ không hợp với mình nên có thể họ không phát huy được. Vậy thì việc họ sang đơn vị khác có thể là tạo cho họ một cơ hội khác phù hợp hớn, làm điều đó nghĩa mình đang giúp họ.

4. Phép biến hoá
Có nhiều người thắc mắc, sự thành công của VIETTEL chắc hẳn phải dựa vào rất nhiều những cá nhân xuất sắc, chỉ có điều họ không hiểu VIETTEL tìm được những người có năng lực tốt ở đâu? Có giai đoạn, VIETTEL mang câu chuyện là lấy đâu ra được nhiều người giỏi và tự đi tìm câu trả lời cho mình. Cuối cùng, chúng tôi nhận ra một điều - không có nhiều người tự nhiên giỏi. Thực tế, trong 1.000 người thì may ra có 100 người có tư duy tốt, và có thể chỉ có 20 người hợp với công việc của mình. Sau đó nếu đào tạo thì may ra còn lại được 1 người thực sự là giỏi. Nếu VIETTEL muốn tìm ngay 300 người giỏi để làm lãnh đạo, quản lý ở thời điểm hiện tại thì sẽ phải đi tuyển 300.000 người – đó là con số không tưởng và không thể làm được. Thứ hai, giữ người giỏi phải giữ bằng tình chứ không phải bằng tiền. Muốn vậy thì người lãnh đạo phải hiểu hoàn cảnh, cuộc sống của họ, phải ăn cơm với họ. Một năm nếu chỉ để ăn cơm với từng người giỏi thì cũng mất 300 ngày, cộng thêm với việc muốn hiểu hết về họ thì phải biết gia đình, vợ con của họ - đó cũng là một điều không tưởng. Thứ ba, người giỏi thường thích làm việc độc lập, không muốn làm việc theo quy trình, không ưa báo cáo – thì sẽ bị mất nguồn tri thức của chính người đó và khi người đó không làm nữa thì sẽ không ai có thể thay thế được. VIETTEL hiện có 14.000 người, chỉ cần đào tạo bài bản cho 5% tức là 700 người – chính những người này sẽ tạo ra quy trình cho 14.000 người kia làm – giống như nguyên tắc biến hóa của Tôn Ngộ Không. Việc đó sẽ tạo cho bài toán về con người của VIETTEL trở nên dễ dàng hơn và thuận lợi hơn rất nhiều.

5. Lãnh đạo 3 trong 1
Bất kỳ người cán bộ nào ở VIETTEL, kể cả từ cấp phòng trở lên cũng phải đảm bảo yếu tố 3 trong 1. Trước hết đó phải có tố chất lãnh đạo lãnh đạo: định hướng, biết huy động các nguồn lực, động viên, khuyến khích. Thứ hai là tố chất nhà quản lý: tổ chức, sắp xếp thực hiện công việc. Thứ ba: nhà chuyên môn – muốn lãnh đạo người khác trước hết phải giỏi về chuyên môn. Bởi vì trong thực tế, người lãnh đạo thường xuyên phải ra các quyết định. Nếu không có chuyên môn, chắc chắn sẽ không thể đưa ra được sự lựa chọn khả thi nhất. Nếu lãnh đạo có chuyên môn thì người đó sẽ nhận dạng ra vấn đề được tốt hơn và sẽ chọn được phương án tối ưu nhất.

6. Tìm ra người lãnh đạo từ ngay trong ngôi nhà của mình:
Có thời kỳ, VIETTEL bị thiếu đội ngũ quản lý và lãnh đạo một cách trầm trọng. Nhất là khi VIETTEL mở rộng cơ chế quản lý và hệ thông kinh doanh kỹ thuật về tất cả các tỉnh trên toàn quốc. Lúc đó, VIETTEL chỉ nghĩ một cách đơn giản là đi thuê những người giỏi nhất về làm và trả lương cao cho họ. Thời gian đầu VIETTEL cũng đã làm thế, tuy nhiên số lượng người còn lại cũng chỉ được 5%. Tức là đi “săn” được 20 người thì bây giờ cũng chỉ còn lại 1 người. Bản thân lãnh đạo VIETTEL cũng không tìm ra được nguyên nhân cốt lõi. Gần đây, chúng ta nhận ra một điều rằng, tất cả những doanh nghiệp thành công đều được điều hành bởi những người trưởng thành từ bên trong chứ ít công ty thành công lấy người từ bên ngoài. Chỉ những người từ bên trong mới hiểu được mọi ngõ ngách, có tình yêu với nó thì mới điều hành tốt đuợc. Nếu thuê những ông bên ngoài thì họ có thể làm tốt ngay, nhưng thường không bền và không tạo nên sự vĩnh cửu được. Tất nhiên không cực đoan với vấn đề thuê ngoài nhưng Viettel vẫn chú trọng việc đào tạo từ bên trong hơn.

7. Định nghĩa lại chức danh quản lý
Có một thực tế mang tính cố hữu với người châu Á nói chung và người Việt Nam nói riêng đó là ham công danh, chức vụ và quyền lực. Chức danh cao lương cao thì người ta sẽ cố nghĩ ra nhiều cách để giữ “ghế”, cố để không mắc khuyết điểm, không bị “hạ bệ”. VIETTEL định nghĩa lại việc làm giám đốc, làm lãnh đạo chỉ huy là những việc cực khó. Chế độ thu nhập cao nhưng trách nhiệm rất nặng nề. Không phải ai cũng có thể làm quản lý được. Từ lý thuyết cho tới thực tiễn làm lãnh đạo, chỉ huy ở VIETTEL là một việc đòi hỏi áp lực cao. Thấy làm lãnh đạo khó quá thì mọi người sẽ ngại nhận bởi họ biết những người dám ngồi vào vị trí đó sẽ rất mệt mỏi. Phải là người rát bản lĩnh và có trình độ mới dám tự nhận vào vị trí lãnh đạo. Cho nên, nếu một ngày nào đó mình bảo họ là thôi không ngồi vị trí đó nữa có khi họ còn cảm ơn mình. Do đó, mình định nghĩa càng phức tạp cho vị trí quản lý thì càng tốt.

8. Mọi vị trí quản lý phải qua thi cử:
Ở VIETTEL tất cả mọi vị trí quản lý đều phải trải qua thi cử, ban giám khảo chính là lãnh đạo của Tcty. Vừa là thi vừa là dịp để đào tạo, để nhìn nhận và tìm ra những lỗ hổng trong bộ máy. Việc quan trọng nhất của người lãnh đạo, chỉ huy là phải tìm người để thay mình, kế thừa mình. Câu chuyện tìm ra người thay thế là câu chuyện quan trọng nên những người nắm giữ các vị trí cao nhất của VIETTEL phải ngồi đó bởi chính họ là người am hiểu văn hoá và cách làm của Viettel nhất, hiểu Viettel đang cần gì để tìm ra thế hệ kế tiếp. Các cuộc thi này đều tổ chức công khai, mọi CBCNV đều có quyền đăng ký vào các vị trí, chức danh. Ai có tài, có năng lực muốn được cống hiến đều có khả năng trở thành lãnh đạo. Điều này sẽ tạo ra cơ hội cho mọi người và tránh được dị nghị khi đề bạt hay bổ nhiệm cán bộ.

Ý kiến bạn đọc(0)
Họ tên bạn:   Địa chỉ email:
*   *
 
Tiêu đề:
Nội dung:    
Mã xác nhận: