Thứ hai, 26/09/2011 03:58 PM
Viettel mang hình ảnh của anh bộ đội
Trong 10 năm qua, Viettel, từ một đơn vị làm kinh tế với nguồn lực gần như là con số 0, đã trở thành một trong những doanh nghiệp lớn của Việt Nam với 25.000 nhân viên, doanh thu 60 ngàn tỷ đồng.
Nói về “kỳ tích” này không thể không nhắc tới hai vị “tư lệnh” của Viettel là Thiếu tướng Hoàng Anh Xuân, Tổng giám đốc và Đại tá Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc.
Những người biết rõ Viettel nhận xét, tính cách của hai nhà lãnh đạo Viettel rất khác nhau: ông Xuân tính nóng như lửa, một khi đã quyết thì nhất định phải làm.
Ông Hùng ngược lại, như một nhà tham mưu, tính toán kỹ lưỡng ở tầm xa trước khi bắt tay làm. Chẳng thế mà trong thời gian học tại Liên Xô, thú giải trí của ông Hùng là đọc những bài phê bình văn học và nghiên cứu triết học.
Khác nhau là vậy, nhưng ông Xuân là người hiểu và tin ông Hùng hơn ai hết và chính sự tin tưởng đó đã giúp ông Hùng thực hiện thành công vai trò kiến tạo. Không chỉ là đồng đội, họ còn coi nhau như anh em.
* Thành công của Viettel được đánh giá là một hiện tượng. Cho đến giờ, vẫn còn nhiều ý kiến cho rằng đó là nhờ Viettel có cái “thế” của quân đội, còn nhận định của ông?
- Viettel đã tiến đến thành công bằng những bước đi không hề dễ dàng. Năm 1995 chúng tôi được cấp giấy phép thành lập Viettel. Ban đầu chúng tôi lên kế hoạch đầu tư ngay vào mạng di động và cần khoảng gần 10.000 tỷ đồng vốn.
Nhưng do không có tiền nên chúng tôi đành làm cái dễ trước, và 5 năm sau, Viettel mới nhận được quyết định cho làm điện thoại đường dài, tiếp theo đó là điện thoại đường dài quốc tế.
Lĩnh vực kinh doanh này đã giúp doanh thu của Viettel tăng vọt từ 40 tỷ đồng lên gần 1.000 tỷ đồng.
Từ đó, chúng tôi mới tiết kiệm được 15 triệu USD (khoảng 300 tỷ đồng) để nuôi quân, chuẩn bị mua thiết bị làm mạng di động.
Nhưng 15 triệu USD ấy chỉ đủ mua ba tổng đài, 150 trạm thu phát. Cuối cùng, anh Xuân quyết định tạm thời chưa đầu tư và cử tôi đi nước ngoài tìm hiểu.
Năm 2005, sau khi đi nhiều nước, lúc trở về điểm cuối là Thái Lan, tôi gặp nữ giám đốc trẻ của hãng AIS (hãng di động lớn nhất Thái Lan, với doanh số lúc đó khoảng 20 triệu USD), cô ấy cho tôi biết một thông tin quan trọng:
“Những năm gần đây, các công ty sản xuất thiết bị viễn thông sa thải mỗi năm 2.000 người vì có quá ít khách hàng. Trong bối cảnh này, ông xin thiết bị người ta cũng cho”.
Không tin, tôi gọi cho một công ty cung cấp thiết bị đề nghị mua chịu. Hai tiếng sau, công ty này gọi lại và bảo là đồng ý.
Tôi lập tức gọi về cho anh Xuân và anh quyết định đầu tư liền 2.000 trạm, trong khi lúc đó, một hãng đã đi trước nhiều năm cũng chỉ có 650 trạm. Có thể nói, nếu không có cuộc gặp gỡ tình cờ đó, thì sẽ không có Viettel ngày hôm nay.
* Đầu tư nhiều trạm nhưng vẫn là kẻ đi sau, thế nên chắc chắn Viettel không để mình rơi vào thế cạnh tranh đối đầu trực tiếp với các đối thủ lớn khác đã đi trước nhiều năm?
- Lúc mới tham gia thị trường di động, Viettel bị chê không bằng các thương hiệu đã hoạt động từ lâu là chuyện đương nhiên. Chúng tôi quyết định phủ sóng những vùng mà hai doanh nghiệp kia chưa rớ tới với cách “nông thôn bao vây thành thị”.
Lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn mà chưa biết kết quả ra sao. Tuy nhiên, cuối cùng lại rất thành công và nhờ Viettel mà điện thoại di động trở nên bình dân. Thêm vào đó, họ còn đánh giá cao Viettel vì ở nông thôn lúc đó chưa có sóng của hai hãng di động lớn kia.
Khi thấy Viettel thành công tại nông thôn thì các nhà mạng khác cũng làm và thế là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm. Lúc đó Viettel lại quay về thành phố đầu tư và bắt đầu một hành trình khác.
* Đầu tư ra nước ngoài, Viettel đã rất thành công ở thị trường Campuchia và Lào. Nhưng những vùng đất như Haiti, Mozambique, Tanzania... nghe có vẻ quá xa vời?
- Đầu tư ra nước ngoài có thể tự làm ngay từ đầu thì sẽ rẻ, hoặc là mua lại. Ở Haiti, chúng tôi mua lại một công ty gồm cả hạ tầng có sẵn và giấy phép với giá 60 triệu USD, bao gồm cả di động, cố định và quốc tế. Trong đó có hai giấy phép độc quyền về di động và quốc tế.
Thị trường ở nước ngoài có hai loại: chưa bão hòa với mật độ phủ dưới 20% và bão hòa với mật độ phủ dưới 60%.
Thị trường từ 20 - 60% là thị trường đã có cạnh tranh. Viettel khởi đầu ở Việt Nam là thị trường “trinh nguyên” với mật độ phủ dưới 5%. Khi sang Lào, Campuchia, mật độ đã lên tới 30%, tức là đã có cạnh tranh.
Trong bốn nước Viettel tham gia đầu tư, chưa có thị trường 60%, nếu có thì đó sẽ là Tanzania vào năm 2011. Người ta cứ tưởng thị trường có độ phủ 55% là dễ, nhưng không phải vậy. Saigon Postel đã gần như chết ở thị trường Việt Nam.
Nên nhớ, SK Telecom là công ty di động lớn nhất Hàn Quốc và cũng là một trong 10 công ty di động lớn nhất thế giới. Hanoi Telecom cũng vậy, ông chủ là người Hoa vào loại giàu nhất thế giới, nhưng cũng rất khó khăn.
Thị trường trên 20% cũng “dễ chết”. Viettel vào Campuchia là giấy phép thứ 13. Nhưng lúc đó chỉ có ba công ty làm ăn có lãi. Thị trường trên 60% Viettel chưa vào, cũng rất dễ chết.
Trên thế giới hiện có 1.500 công ty đang nắm giữ giấy phép, chỉ 500 công ty có lãi, còn lại đều lỗ. Thị trường dưới 20% hiện chỉ còn Myanmar, Cuba, CHDCND Triều Tiên; thị trường từ 20 - 60% thì còn rất lớn ở châu Phi.
Thiếu tướng Hoàng Anh Xuân chỉ đạo một cuộc họp
* Đầu tư ra nước ngoài có lẽ cũng phần nào giống chiến lược “nông thôn bao vây thành thị” trước đây. Nhưng đó là chuyện trong nước, còn ở nước ngoài, liệu Viettel có phải cạnh tranh với nhiều đối thủ?
- Trong cuộc đối đầu này, xét về nguồn lực, mình nghèo thì tất nhiên sẽ yếu, nhưng giàu cũng chưa phải là hoàn toàn thuận lợi. Tổng giám đốc một công ty đầu tư quốc tế của Singapore cũng đang có dự án đầu tư ở châu Phi, cho biết, lương bình quân của một kỹ sư là 50.000 USD/năm, nay công ty sẵn sàng trả 100.000USD cũng không ai muốn đi.
Trong khi đó, một kỹ sư của Viettel dù chỉ được trả 300 - 400 USD/tháng cũng đồng ý đi. Hiện Viettel đã đưa 100 nhân viên đến Haiti để thực hiện dự án ở đó. Nên nhớ, nếu ta có chiến lược đầu tư mà lại giao cho người khác thực hiện thì rất khó thành công, vì làm sao họ hiểu được chiến lược của mình bằng mình.
Tại Mỹ đang có tình trạng người điều hành công ty muốn xa rời chủ sở hữu công ty, vì họ chỉ được hưởng quyền lợi của người làm thuê. Trong khi đó, đến đầu tư ở thị trường dưới 60%, kiếm được một công ty thi công là rất khó.
Do đó, một ông nhà giàu đầu tư một trạm phát sóng giá 100.000USD là chuyện bình thường. Chúng tôi nghèo nên chỉ dám làm trạm giá 10.000USD và phải chịu khó tìm giải pháp, phải chắt chiu, phải biết kinh doanh sao cho có lãi với doanh thu từ một khách hàng là 4 USD/tháng, trong khi ở Anh phải là 30 - 60 USD/tháng.
Đầu tư “chắt chiu” nhưng cách làm của Viettel lại hoàn toàn không nhỏ giọt?
- Ở Lào và Campuchia, các nhà đầu tư là các công ty cổ phần, nên họ nghĩ rất ngắn hạn. Họ chỉ dám đầu tư nhỏ giọt với mục tiêu sau hai năm phải có lãi để bán được cổ phiếu. Do đó, sức ép lợi nhuận rất lớn. Cả Campuchia hiện chỉ có 300 trạm phát sóng, trong khi Viettel dám đầu tư đến 3.000 trạm và cơ chế kinh doanh của chúng tôi cũng rất linh hoạt.
Một công ty tư nhân không bao giờ cho người dân Campuchia tiền để trả cước điện thoại di động, nhưng Viettel đã “chơi sang” khi áp dụng chính sách cho mỗi người lính 2 USD/tháng trong tài khoản cước phí.
Chúng tôi biết, mỗi người lính Campuchia phải tốn trên 2 USD/tháng gọi điện thoại di động và khi về nhà họ sẽ khoe với gia đình là được Viettel trả giùm.
Hoặc là hầu hết các công ty tư nhân đều cho rằng, chính phủ Campuchia là khách hàng lớn nhất, giàu nhất, nên phải thu tiền nhiều nhất. Viettel lại nghĩ khác: Chính phủ phải tạo ổn định chính trị, vì chính trị có ổn định thì kinh tế, xã hội mới phát triển.
Do đó, khi đạt doanh thu cao, chúng tôi phải có trách nhiệm giúp đỡ chính phủ Campuchia, bằng cách tài trợ xây dựng hạ tầng viễn thông cho các cơ quan chính phủ. Sau những việc làm đó của Viettel, mỗi khi đi đến đâu hay có dịp phát biểu trên truyền hình, Thủ tướng Hunsen đều ca ngợi tinh thần tương trợ của một doanh nghiệp quân đội Việt Nam.
Chúng tôi coi đó là phương thức tiếp thị vô cùng hiệu quả.
* Viettel từng gây tiếng vang bằng việc bỏ thầu mạng 3G lớn nhất, nhưng cho đến nay, vẫn chưa thấy rõ hiệu quả...
- Viettel tăng trưởng về data 3G lên tới 20%/tháng, nếu tính cả năm thì mức tăng là 5 lần. Chúng tôi không ngờ tốc độ tăng trưởng lại nhanh như vậy. Còn tốc độ tăng 2G là khoảng 4%/tháng.
Mười năm qua, chúng tôi tập trung phổ biến điện thoại di động, còn mười năm tới sẽ là internet băng thông rộng. Nhiều người nói Viettel viển vông, nhưng chúng tôi lại không nghĩ thế.
Đầu tư 3G nghe có vẻ lớn lao, nhưng thực ra suất đầu tư thấp hơn 3 lần so với 2G. Viễn thông có một quy luật: đã đầu tư là phải mạnh dạn, chứ không nên do dự. Chính vì vậy, chúng tôi đã đầu tư 18.000 trạm phát sóng và sắp tới là 20.000.
Rào cản lớn nhất của 3G chính là máy tính. Vùng phủ có rồi, giá thuê bao 30.000 đồng/tháng hiện chưa có nước nào có gói cước rẻ hơn. Chúng tôi đã đề nghị Chính phủ dùng Quỹ Phát triển hạ tầng để tài trợ thiết bị đầu cuối này, vì vùng phủ đã có và cước phí thì quá rẻ rồi.
Hiện thị trường đã có máy tính giá 130USD, nếu Chính phủ hỗ trợ 30USD, người dân chỉ trả 100USD, thì 60% hộ dân Việt Nam sẽ có internet băng thông rộng vào năm 2015. Điều này sẽ tác động rất lớn đến sự phát triển của Việt Nam.
Thông thường, mật độ internet băng thông rộng tăng 10% thì GDP tăng trưởng 1,5%. Nếu Chính phủ còn ngần ngại, Viettel sẽ hướng đến sản xuất luôn máy tính. Hiện chúng tôi đã có đội ngũ chuyên nghiên cứu và sản xuất máy tính xách tay giá rẻ, khoảng 100 - 120USD.
* Vậy "cuộc chơi" 4G thì sao?
- 3G đã được nói đến từ năm 1998, nhưng đến năm 2008 cả thế giới mới chỉ có khoảng 5 - 10% người sử dụng. Cách đây 20 năm đã nghe nói đến HD tivi, nhưng rồi nó cũng chết và gần đây mới quay trở lại. Còn công nghệ 4G cũng mới bắt đầu được biết đến, thế nên nếu chúng tôi nhảy ngay vào thì sẽ không hiệu quả, thậm chí là lãng phí.
Hiện hạ tầng về 3G mới chỉ có 6% sử dụng, nếu đổ lượng tiền lớn nữa cho 4G thì quá mạo hiểm. Tổng số tiền đầu tư cho 3G của các nhà mạng hiện đã gần 3 tỷ USD, tức là người dân sẽ phải bỏ ra 4 - 6 tỷ USD để sử dụng. Nếu phát động cuộc chơi 4G nữa thì rất tốn kém.
Bộ Bưu chính - Viễn thông đã rất tỉnh táo khi chỉ cấp phép 3G vào năm 2008. Nếu cấp vào năm 2005 thì một trạm phải đầu tư ít nhất cũng 100 ngàn USD.
Khi Viettel đầu tư vào năm 2009 chỉ tốn có 18.000USD, bây giờ còn có hơn 10.000USD. Quy luật của ngành viễn thông là mỗi năm giá chi phí đầu tư sẽ giảm 25%, vì vậy, tội gì phải đầu tư sớm. Cứ để 3G phát triển đến mức 60% rồi hãy tính đến chuyện 4G. Tốt nhất là nên bắt đầu từ 2015.
* Cách làm của Viettel rất linh hoạt, nhưng với là một đơn vị quân đội, liệu có tạo ra sự nghi ngại nào không?
- Hình ảnh của Viettel giống như anh bộ đội, càng lại gần thì càng thấy tin tưởng.
* Có phải do quan niệm mỗi nhân viên là một anh bộ đội, nên thời gian qua Viettel liên tục điều chuyển, thay đổi nhân sự cấp quản lý?
- Năm 2000, nhân viên Viettel mới có khoảng 100 người. Đến năm 2010 đã tăng lên 25.000 người. Ở Viettel có một triết lý “nước muốn trong thì phải chảy”. Do đó, muốn biết hết khả năng của một nhân viên thì phải để cho họ thử ở nhiều vai trò.
Thế nên mới có chuyện một nhân viên bình thường bỗng dưng một ngày nọ được cử làm giám đốc chi nhánh. Anh ta từ chối vì cho rằng mình không có năng lực, nhưng tôi đã nói với người đó rằng: “Muốn biết có làm được hay không thì phải thử, tôi quý anh ở chỗ anh... không muốn làm giám đốc”.
Sau đó tôi ép anh ta làm bằng được. Ở Viettel cứ hai năm lại có đợt thi tuyển giám đốc, và nếu làm thử mà không đạt thì lại cho về vị trí cũ. Đã có nhiều người từ nhân viên lên làm giám đốc và làm rất tốt.
* Trong một doanh nghiệp quân đội, ngoài chức danh còn là cấp hàm. Vậy khi một nhân viên bình thường, cấp bậc thấp lên làm giám đốc, thì những cấp phó dưới quyền nhưng cấp hàm cao hơn sẽ xử trí ra sao?
Không nói đâu xa, Huy, Giám đốc Viettel khu vực TP.HCM, nhỏ tuổi nhất trong số giám đốc 64 tỉnh thành. Khi nhậm chức Huy mới là trung úy, trong khi hai người dưới quyền đang đeo quân hàm đại tá. Để bớt khó xử, tôi nói với hai vị “tiền bối” kia: “Trong công việc, Huy là giám đốc, nhưng những lúc khác thì hai anh hãy coi nó như em út”.
* Xin cảm ơn ông về cuộc trò chuyện này!
(Doanh nhân Sài Gòn)